南昌硬質合金公司：用“變”演繹“神奇”

    ——寫在南昌硬質合金有限責任公司成立三周年暨建廠四十周年之際  


    南昌的五月，鮮花爛漫，萬物生輝。

    5月18日，這是一個在南硬發(fā)展歷程中將被彪炳史冊的日子。今年的這一天，南硬人迎來了公司成立三周年暨建廠四十周年的大喜。

    四十年的風雨歷程，四十年的拚搏，打造了南硬百年的品牌。南昌硬質合金有限責任公司陳可玉總經理自豪地說：今天的南硬，規(guī)模大了，實力強了，環(huán)境美了，面貌新了，名聲響了。我們?yōu)槟嫌埠炔�，我們�(yōu)槟嫌捕�驕傲�?

    發(fā)展無止境，創(chuàng)新無極限，這就是南硬人屢創(chuàng)新業(yè)績的力量之所在。

    隨著南硬公司老總們的娓娓道來，記者強烈地感受到這一小塊神奇的土地上發(fā)生的深刻的變化。記者曾經在距南硬公司一條馬路之隔的一所大學工作過一段時間，談到南硬公司的變化，我的老同事說：現(xiàn)在的603廠（南硬公司）變化可大了，你看，廠門多氣派，車間多漂亮，環(huán)境多優(yōu)美，職工多神氣。南硬的人還是這些人，機器還是這些機器，怎么變化這么大呢？

    是啊，南硬公司一直在"變"，在"變"中歷經風雨，在"變"中接受挑戰(zhàn)，在"變"中創(chuàng)造"神奇"。 南硬公司仿佛就是一個見風就長的神話，記者真的試圖破譯這個神話之迷。

四十年之變：累累碩果


    1966年，在南昌市北郊雙港的一塊荒山丘陵上，經國家計委批準建設603廠（南昌硬質合金廠），當時有職工約500人。從此，這些人員開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程。在艱苦創(chuàng)業(yè)時期，他們經歷過許許多多的磨難。從建廠開始，一直到1985年。由于先天投入不足，生產設施不齊全，生產工藝不先進，生產規(guī)模小，產品品種不多，處于邊籌建邊生產、邊補充邊配套、邊規(guī)劃邊實施的狀況。但是，困難壓不跨堅強的南硬人，他們依靠自力更生艱苦奮斗的精神，越是困難越出成果。1967年開始生產三氧化鎢產品；1969年開始生產氧化釔產品；1971年開始生產鎢粉、碳化鎢粉及硬質合金。1977年所生產的三氧化鎢產品作為中國援助羅馬尼亞的物資*進入國際市場。1981年，化純三氧化鎢、仲鎢酸銨、化純鎢粉、碳化鎢粉分別出口到英國、瑞典、美國、日本等國家。

    1986年，從日本引進了當時具有國際先進水平的異型硬質合金生產線和硬質合金微型鉆生產線，然而，困難也接踵而至：由于企業(yè)的自有資金不足再加上其他原因，使企業(yè)背上了長達17年的長期歷史負債。 

    進入上世紀90年代以后，市場形勢發(fā)生了很大變化，鎢市場長期處于低迷之中。企業(yè)的經濟效益受到了較大的沖擊。怎么辦？南硬廠提出進行產品結構調整的戰(zhàn)略--從初級產品向深加工產品轉移、從低附加值向高附加值轉移、從原料型產品向高科技含量產品轉移。也正是在這一時期，企業(yè)新上了離子交換工程、十三管還原爐、引進中南工大的機械活化磨礦專利技術、從日本又購進了二條階梯生產線并新增四臺階梯磨床等，完成了一個又一個技術改造，產品結構得到了調整。這一戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)經營余地擴大，生產經營又上了一個新的臺階。

    進入新世紀以后，市場競爭更加加劇，依靠自身的力量發(fā)展很難。2002年，南昌硬質合金廠在自己36歲的"本命年"做出了一個重大抉擇：與中國五礦進行戰(zhàn)略合作。這一抉擇，預示著一個國有企業(yè)的"外衣"就要脫落，一個按現(xiàn)代企業(yè)制度的股份制企業(yè)就要"呱呱落地"。 

  四十年的歷程，南硬廠奉獻給世人的是一串串閃光的數(shù)字：

    --1969年至2005年，產品年銷售收入從300萬增長到6.66億元，增長221倍。

    --1967年至2005年，鎢制品的年銷量從17噸增加到2871噸，增加168倍；

    --1981年至2005年鎢粉、碳化鎢粉年銷量從48噸增加到940噸，增長18倍。

    --硬質合金產品品種、規(guī)格不斷擴大，從切削刀片、拉伸模、精密硬質合金棒料到直徑僅為0.3㎜的硬質合金微型鉆、硬質合金銑刀及精密孔加工工具。

    --1985年至1995年，仲鎢酸銨獲國家金質獎；開發(fā)研制新型碳化鎢粉，無磁硬質合金、硬質合金粗棒料獲**新產品獎，并列入*重點新產品重點項目。

    --2005年，南硬公司被江西省人民政府授予"全省外貿出口先進生產企業(yè)"、"2005年度生產企業(yè)出口大戶法人獎"。南硬公司已成為江西省*高新技術企業(yè)、江西省出口創(chuàng)匯大戶之一、南昌市工業(yè)企業(yè)出口創(chuàng)匯十強企業(yè)、南昌市納稅二十強企業(yè)之一。據全國硬質合金行業(yè)統(tǒng)計，2005年南硬公司鎢制品和硬質合金創(chuàng)出口總量*位。

    ……

    江西省副省長凌成興在2005年3月視察后高興地說："南硬公司確實發(fā)生了深刻的變化"。

    中國五礦集團公司總裁周中樞在2005年視察南硬公司后欣然題寫了9大個字--"新機制、新成就、新輝煌"。

    談到企業(yè)四十年的風雨歷程，在這里工作三十余年的總經理陳可玉無限感慨：南硬今天的成就，凝聚著一代又一代南硬職工心血；他們用智慧和汗水，用拚搏開拓的創(chuàng)業(yè)精神，無私無畏地奉獻，勤勤懇懇地勞作，譜寫了南硬四十年發(fā)展的歷史篇章，用時代激情鐫刻南硬四十年征程的巍巍豐碑。

三年之變：創(chuàng)造奇跡

    改制前，南昌硬質合金廠作為一家從事鎢冶煉近40年的老國企，也和其他國有企業(yè)一樣，該有的通病也全有。盡管日子難過但還是年年過，在激烈的市場競爭大環(huán)境中，明顯表現(xiàn)出上行乏力的狀態(tài)。人多效率低，社會職能樣樣俱全，沉重包袱致使工廠負重前行；自身盈余難以支持企業(yè)的大規(guī)模技術改造和技術進步；技術和裝備的落后致使工廠無法向高水平、深加工方向發(fā)展；沉重的銀行債務，融資困難等等。

    怎么辦？謀求改革，走靠大聯(lián)強之路，已成為企業(yè)加快發(fā)展的重要選擇。

    機會來了。在江西省委、省政府的關心和江西冶金集團公司領導下，南硬廠與中國五礦有色金屬股份有限公司成功牽手。2003年５月18日，南昌硬質合金有限責任公司正式掛牌成立。新公司由中國五礦控股69％，江西冶金集團公司參股31％。這一舉措，不僅為南硬廠獲得強大的資金支持，更重要的是通過與中國五礦的合作，植入了新的管理模式、新的資本運營模式。從此，南硬公司的發(fā)展駛入了"快車道"。

    "山登絕頂我為峰"。南昌硬質合金有限責任公司的決策層站在國際化的高度，對企業(yè)的發(fā)展進行了深入的思考。他們認為，戰(zhàn)略重組僅僅是企業(yè)求得發(fā)展的*步，要使企業(yè)在短時間內實現(xiàn)脫胎換骨的蛻變，關鍵是找準發(fā)展路徑。

    為此，南硬公司的高管層在深深地思索中。

    五礦有色副總經理、南硬公司董事長李仲澤說：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒動力，不創(chuàng)新就不能實現(xiàn)大的跨躍。誰的創(chuàng)新能力強，誰就能取勝。我們要做的就是兩件事，一是保護創(chuàng)新，給創(chuàng)新者提供條件，形成保護創(chuàng)新的氛圍；二是建立創(chuàng)新激勵機制，給創(chuàng)新者以充分的物質和精神激勵。

    一語破迷津。改制后南硬公司的三年之路就是一條創(chuàng)新之路。

    ■機制創(chuàng)新：陣痛后的和諧。聽說要改制，有些基層職工存在擔心：一個國家正式編制的職工，可能因為改制而丟掉"鐵飯碗"，他們對改制不理解，他們因改制而彷徨�？梢哉f，改制是一個痛苦的過程。

    "新公司必須要有新體制，不改變現(xiàn)有的模式就談不上發(fā)展"，陳可玉總經理斬釘截鐵地說。

    "開弓沒有回頭箭"，南硬人義無反顧。他們深知，他們在做一件改變企業(yè)歷史的大事，開天辟地頭一回，要么不做，要么就做好。

    改制是痛苦的，但不見風雨怎能見彩虹？看看改制后的變化：

    企業(yè)變了，由獨資的國有企業(yè)，變成了二個股東的有限責任公司；

    投資主體變了，由單一的國有經濟變?yōu)橥顿Y主體多元化的國有控股經濟；

    企業(yè)的運行模式變了，由國企的廠長負責制變?yōu)楣�司制企業(yè)的法人治理結構；

    機構人員變了，公司部門設置由原來的１７個管理部門、９個車間減少合并為８個管理部門、４個車間。職工人數(shù)由950人精簡到
660人。

    經濟效益變了， 改制的當年工業(yè)總產值比改制前一年增長25.1%，銷售收入增長21%；實現(xiàn)利潤增長180.2%。

    今天的南硬公司已經破蛹化蝶，翩然飛舞。沒有昨日的改制，就不會有現(xiàn)在的成就；沒有對體制和機制的創(chuàng)新，就不可能成為在市場大潮中暢游的弄潮兒。

■技術創(chuàng)新：招招點石成金。南硬公司從高起點、高標準的要求出發(fā)，走技術改造和科技進步發(fā)展之路，實現(xiàn)了跨躍式的發(fā)展。這是一條怎樣的發(fā)展之路呢？還是讓我們來看看他們的招術吧：

    一招：抓技改項目。累計投入資金達到1.15億元，完成項技術改造項目20項。其中有投資1300多萬元引進德國公司生產的低壓真空爐項目，不僅提高了棒料生產燒結產能，而且降低了其組織中的孔隙度，較大的提高了產品的物理機械性能。2004年建成的精密工具中心投資3052萬元，全部采用的是當今世界*先進的硬質合金工具生產設備，達到國際先進水平。2005年建成的超細WC生產線，已投資4190萬元，采用目前國際或國內*先進的生產設備，整條生產線達到國內先進水平，并且具有自主知識產權。投資500多萬元引進了世界先進的掃描電鏡、粒度分布儀、氮吸附儀等檢測設備，可滿足國內外客戶對各種規(guī)格產品的檢測要求。

    二招：抓工藝創(chuàng)新。自主開發(fā)的白鎢精礦生產APT新工藝，有效地解決了黑鎢精礦礦源供應緊張的局面；YSF10牌號硬質合金的成功開發(fā)，使公司棒材質量達到了國內先進水平；硬質合金立銑刀、球頭銑刀、直柄鉆系列產品的開發(fā)，填補了江西省的*，極大地提高了公司的競爭能力。

    三招：建立省級技術中心。為專業(yè)技術人員提供一個技術交流和科研開發(fā)的平臺，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有效的技術保障。

    ■創(chuàng)新管理：突破"管理短板"。南硬人深知，體制創(chuàng)新必須要有管理創(chuàng)新支撐。只有管理創(chuàng)新，才能有效地鞏固體制創(chuàng)新的成果，把企業(yè)內部改革一步步引向深入；才能解決國有企業(yè)改制普遍存在的"以改代管"、"重改輕管"、"只改不管"的弊端。南硬公司在短期內管理創(chuàng)新的成功在于抓住了重點，集中解決了體制創(chuàng)新后影響企業(yè)進一步發(fā)展的"管理短板"約束，主要表現(xiàn)在：

    一是借鑒五礦集團的經驗，用信息化的管理模式改造傳統(tǒng)的管理模式。在五礦金網公司的協(xié)助下，投資30多萬元，建起了企業(yè)內部辦公自動化信息網絡；在辦公自動化的基礎上，投資30萬元新建高標準的物流信息系統(tǒng)；投資40萬元，建設ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)無紙化辦公。

    二是創(chuàng)新管理制度。公司成立制度評審組，重新修訂和制發(fā)新制度101個、部門工作管理規(guī)定或相關細則20多個，為有章可循和全面提高管理水平提供了重要依據。在此基礎�，他们实施了三大管理机制：其一，激发活力的分配机制。全面蕯承�?效率優(yōu)先、崗位要素突出、動態(tài)考核、按績效分配"的現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度。薪酬分配既與本崗位工作業(yè)績掛鉤又與本單位及公司的整體績效完成比例掛鉤，并向對公司效益貢獻率高的崗位傾斜，使關鍵崗位、專業(yè)技術人員和能工巧匠享受到應有的待遇，使個人價值在分配中得到充分體現(xiàn)，使廣大干部職工的積極性在工作中得到充分發(fā)揮。其二，實施公平競爭的競聘上崗用人機制。按照"公開、公平、公正"的原則，通過筆試、口試、實踐操作等考試考核，實行全員競聘上崗，擇優(yōu)錄用。同時，采用"末位淘汰"的機制，形成了能者上、庸者下、平者讓的競爭氛圍，充分調動了干部、員工的積極性，增添了活力。其三，建立了專業(yè)技術人員和項目經理負責制的管理考核機制。為加強科技管理，激發(fā)科技人員的積極性，對專業(yè)技術人員按任務完成及工作表現(xiàn)、業(yè)績水平及解決實際問題能力、技術革新及技術創(chuàng)新成果、工作失誤及過失等四大項進行考核；對技改項目按項目實施計劃月進度、項目計劃完成期、技改項目風險控制三部分進行考核。2004年，公司對白鎢復雜礦分解率提高工藝項目、亞微細WC粉研制項目、孔加工工具生產線項目等三個有突出貢獻的項目組給予3.5－4萬元的獎勵，在公司專業(yè)技術人員中引起了強烈的反響。

    三是按照國際質量管理體系要求，公司先后通過了ISO9000質量管理體系、ISO14000環(huán)境質量管理體系和OHSAS18001職工健康安全體系的評審，實現(xiàn)了三證齊全，標志著公司向著規(guī)范、科學、安全、文明、清潔生產邁出了重要一步。

    四是創(chuàng)新財務管理。利用電子計算機技術，實施以利潤為中心，以成本控制為重點，以動態(tài)控制為主要手段的財務管理，實行了財務流程與業(yè)務流程的無縫連接。如每季召開一次預算分析會，加強資金計劃管理；強化事中控制和事后分析；抓好預算工作的考核，把預算執(zhí)行情況與車間部門的員工的經濟利益直接掛鉤，形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體。

    ■創(chuàng)新人力資源管理模式：突破用人"瓶頸"。南硬公司領導層對提高職工的綜合素質尤為重視，利用制度、技術與文化相結合，充分發(fā)揮企業(yè)員工在管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新中的作用。他們用人的理念是："先選合適的人，再做合適的事"。在這種理念指導下，他們開辟了人力資源管理的新途徑：*，實施公司"百人人才工程"。先后從北京科技大學、中南大學、合肥工業(yè)大學等全國知名高等院校引進各專業(yè)學士、碩士百余人；第二，加強職工的培訓。公司每年提取的培訓經費均在工資總額的1.5%，并與國內知名院校聯(lián)合培養(yǎng)冶金工程碩士；選派*中青年管理干部攻讀MBA；選派*中青年技術骨干攻讀博士；另外，為配合公司的技改工程，還多次組織員工出國培訓；創(chuàng)建學習型企業(yè)。第三，大力加強企業(yè)內部培訓工作，建立了每周六的管理崗位和操作技術員工進行培訓的制度，經常聘請大專院校教授、專家傳授有關知識和開展學術研討，不斷提高員工的專業(yè)知識和操作技能水平�，F(xiàn)在的南硬公司基本具備了一支從濕法冶煉到硬質合金及其深加工的人才隊伍。第四，凸顯人性化管理。公司不以事小而不為，處處"以人為本"。為豐富員工的文化生活，在廠區(qū)修起了花園，建起了籃球場；組織全體員工進行體檢；為新來大學生配備新電腦，開辦了閱覽室；投資150多萬元購置還建房60多套，使引進的人才居住無憂；投資120多萬元，改善辦公條件和增加辦公設施，工作辦公條件、生產現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境和勞動強度得到明顯改善。一位新到公司的大學生告訴記者：之所以選擇南硬公司，不僅是是五礦國有大型企業(yè)的*效應吸引了我們，更重要的是南硬公司處處體現(xiàn)人性化氛圍，處處感到暖意濃濃。2005年３月22日，江西省副省長凌成興考察南硬公司時，關切地問陳可玉總經理："你這里現(xiàn)在還有人想走嗎？"陳總高興地回答："不僅沒有人想走，我們還引來了研究生、本科畢業(yè)生。"省領導滿意地笑了，并深情地說："這就好，這就是很大的進步"。

    ■動感的數(shù)字告訴我們：南硬發(fā)生的奇跡般地變化。

    南硬改制的三年，是員工思想解放的三年、也是企業(yè)發(fā)生奇跡般變化的三年。

    --工業(yè)總產值：從2002年的1.2億元,增加到2005年的6.31億元，增長425%；

    --銷售收入：從2002年的1.34億元增加到6.66億元，增長397%；

    --利潤：從2002年的191萬元發(fā)展到2182萬元。增長10.42倍；

    --資產總額：從2002年的1.65億元增加到2005年的3.67億元，增長122.42%；

    --凈資產收益率：從2002年的3.86%上升到2005年的    　 19.07%，增長394.04%；

    --勞動生產率：從2002年的2.60萬元/年.人(按工業(yè)增加值計算)上升到2005年的7.49萬元/年.人，提高了188.08%；

    --技改投入：三年累計投入技改資金11797萬元，增長了11.36倍。

    --在崗職工人均年工資：從2002年1.14萬元增加到2005年的1.74萬元，增長了52.63%。

  未來之變：放飛希望與夢想

　 南硬公司改制三年，取得長足發(fā)展與進步，現(xiàn)在已進入了一個新的發(fā)展期。以后的路該如何走？

    太陽每天都是新的。沒有舊經濟，只有舊觀念。

    南硬高管層先從"洗腦"開始。

    2006年的元旦剛過，南硬公司在九江星子縣天沐賓館召開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會，他們稱之為研究公司今后三年的發(fā)展目標及未來發(fā)展方向的"閉門會"。

    這次會議得到了中國五礦有色公司的高度重視，他們派高管人員和專家到會指導。五礦有色副總經理、南硬公司董事長李仲澤來了，五礦投資發(fā)展有限公司副總經理、原南硬公司常務副總經理俞波來了，五礦有色投資發(fā)展部副總經理石剛博士來了；南硬公司更是群英薈萃，公司總經理兼黨委書記陳可玉、率公司副總經理及各部門負責人、專業(yè)技術人員聚集一堂，共商公司發(fā)展大計……。此情此景讓我想起了王羲之的《蘭亭集序》，群賢畢至，少長咸集。這里的每一個研討者雖個性不同，思考問題的程度不同，但能各抒己見，自成特色。未來的南硬該怎樣，他們個個都在心中勾畫"南硬的明天"。

    總經理陳可玉對南硬的發(fā)展胸有成竹。他對記者說，南硬的發(fā)展要解決一個定位問題。三年的經營實踐證明我們確定的技術發(fā)展綱要和滾動發(fā)展規(guī)劃是是正確的、是可行的。

    陳可玉說，通過研討，我們的思路更清晰了，目標更明確了：

    "十一五"期間，南硬公司的發(fā)展戰(zhàn)略是以技術進步為核心，以市場為導向，以鎢粉、碳化鎢粉為基礎，大力發(fā)展硬質合金異型產品及硬質合金孔加工工具，不斷做優(yōu)、做強、做大，成為國內*的有特色的硬質合金企業(yè)。

    南硬的發(fā)展方向是向高技術、深加工、高附加值上邁進。"十一五"的前三年仍為公司投入的高峰期，預計投入技改資金2.5億元。

    南硬的發(fā)展思路是以提高硬質合金棒材的產品質量和擴大生產能力為主線，向上推動原料鎢粉、碳化鎢粉質量水平的提高，促進國內外銷售；向下提升硬質合金鉆孔刀具和硬質合金微型鉆及銑刀技術含量，擴大國內外市場占有率，不斷提高企業(yè)以技術創(chuàng)新能力為主的核心競爭力。

    "到2008年，南硬將實現(xiàn)銷售收入翻一番，達到12億，等于再造了一個南硬公司；到了2010年，將實現(xiàn)銷售收入24億元，綜合實力位居在國內同行業(yè)前列"。談到南硬的未來藍圖，陳可玉總經理開心地笑了。

    南硬的發(fā)展是神奇的，給我們的啟發(fā)是深刻的。記得國際管理大師杰克·韋爾奇在他的書中說過這樣一段話："什么是贏？贏是微妙的、復雜的，不用說更是極其艱苦的"。令人欣慰的是，南硬公司已初嘗"贏"的果實，他們的發(fā)展案例是"鮮活的、有呼吸的、完全動態(tài)的"（韋爾奇語）。他們的發(fā)展成果惠及每一個南硬公司職工，也得到了同行的尊重。

    南硬的明天一定會更加絢麗。